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2016—2026年，十年。 对于中盐金坛公司而言，这不仅仅是一个时间刻度，更是一段从理念到实践、从产品到管理的深刻蜕变。 作为江苏省首批“三同”（同线、同标、同质）企业，这十年，中盐金坛公司不仅让国内外消费者用上了同等品质的好盐，更重要的是，在这场持续的质量长征中，完成了一场关于质量认知的“迭代升级”。  在公司副总经理朱磊看来，这段故事的起点，甚至比“三同”工程的启动还要早。“从我的理解，我们的质量变化，不是单从‘三同’开始的，而是从我们跟外贸客户的合作开始的。”他说，“从‘三同’标准，到外贸客户不断给出反馈，我们改进，贯穿了整个生产流程。所以，‘三同’，对我们企业而言，不光是硬件的提升，关键是软件的提升，在于无论是操作工还是整个员工队伍质量意识的提升，这是最关键的，也是我们与其他盐企不同的地方之一。” 
理念之变
十年前，“三同”工程的初衷朴素而直接：让国内消费者也能享受到出口级的优质产品。彼时，国人远渡重洋买回“中国制造”的现象屡见不鲜，同一家企业生产的产品，出口的品质总是优于内销，这背后是国内外双重标准带来的质量鸿沟。从“达标就行”到“全过程管控” 中盐金坛公司凭借长期参与国际市场竞争的底气和实力，成为江苏省第一批“三同”企业。一直从事质量工作的品质部部长谢兴胜认识清醒：“‘三同’并非简单的标准一致。国内外标准的差异，本质上是质量管理理念和质量追求的不同。标准是静态的，而质量是动态的、全过程的。”  所以成为“三同”企业，要做的不是一场“达标运动”，而是一场管理的“深度进化”。 然而，理念的转变从来不是一蹴而就的。生产一线的理解很朴素，就是“按标准生产，检验合格就行。”而化验室就是质量的终点站。在很多员工眼中，只要产品出厂时各项指标合格，质量工作就算完成了。 十年间，变化悄然发生，又轰轰烈烈。 到一线采访，问中盐金坛公司这十年质量最大的变化是什么？他们的答案并不是某条生产线的升级，而是脑子里那根“质量弦”绷得更紧了。 以特种盐厂为例，从进入车间前如何洗手、工作服的穿戴规范，到关键设备如除铁器、金检机的具体参数，都有了严格和规范的操作规程。除铁器的磁力强度从6000高斯跃升至12000高斯，金检机的精度要求以毫米计量。“这不再是简单的氯化钠含量问题，”特种盐厂员工表示，“产品指标是‘死’的，但生产过程是‘活’的。”也就是说，真正的质量管控，已经从结果导向彻底转向了过程导向。这种转变，被他们形象地比喻为从“业余选手”向“专业选手”的跨越。 朱磊对这一点感触尤深，他认为这种意识的觉醒，是企业最宝贵的财富。“我们最关键的就是提升了人的意识，因为现阶段生产靠人去做，人的每一个关键点操作到不到位，就可能出现问题。”他强调，“现在，我们不仅有这种质量意识，还能采取预防措施，质量意识体现到了日常工作中点点滴滴。比如特种盐厂，它的整个流程，从前端的原辅料的准备到产品生产，再到后面的发运等等，都在重视质量问题。这是显著的标志。” 一个生动的例子是“跑冒滴漏”的治理。据了解，2026年公司将“跑冒滴漏”正式纳入质量考核范畴，这在很多人看来就是要管好“设备”。但在谢兴胜的定义里，凡是与外界发生不必要的物质、能量交换，都是浪费，都是质量成本。一股蒸汽的泄漏，意味着热能的损耗，会直接造成成本的增加。 起初，一些员工有抵触，有不理解，觉得这是小题大做。但经过长时间的沟通、把“成本账”和“质量账”一笔笔算清后，员工们恍然大悟：原来，拧紧一个阀门，就是在提升质量，就是在创造效益。 这十年，中盐金坛公司的质量管理像“AI训练”一样，通过不断的PDCA循环，让正确的理念和行为，在一次次的重复中，内化为员工的肌肉记忆和思维习惯。如今，从工作环境、人员管理、着装规范等全流程、全要素严格执行，形成一整套管理体系，让员工不仅接受，而且真正入脑入心、落地执行。 谢兴胜感慨：“管理和质量工作的提升，是一个逐步成熟、不断深化的过程。工作会经历从‘业余阶段’到‘专业阶段’的转变，本质上就是一个沉淀的过程。”
管理之变
从“硬指标达标”到“自我加压” 如果说产品标准是清晰的、可量化的“硬杠杠”，那么生产标准、操作规范则是存在一定弹性的“软要求”。如何在“模糊”中寻求精进，是中盐金坛公司十年磨一剑的关键。  “依据是什么？就是客户投诉和客户要求。”谢兴胜表示。 每一次来自国际市场的反馈、每一次客户的细微投诉，都被视为内部流程升级的“指令”。“我们要把客户提出的产品标准，转化为更严苛的内部生产过程标准。” 定性标准看起来是“模糊”的，没有绝对固定的上下限，可高可低、弹性很大。但正是这种“模糊性”，恰恰要求企业自我约束、自我加压、自我规范。生产标准本质上就是如此：没有上限，为了把问题解决到位、把风险控制到位，要求再高都不为过。 以中心化验室工作为例，化验室人员的核心工作是先把既定任务扎实完成。但在此基础上，公司进一步要求开展趋势分析与复盘总结，从中发现规律、找准问题。 导向很明确，不能只满足于“完成任务”，更要引导相关人员主动思考、自我提升，形成常态化的分析与改进意识。也就是说，对具体从事这项工作的人员而言，完成日常业务是基本要求，但如果能把趋势分析和复盘做到位，工作能力和管理水平就会实现螺旋式上升。 “人员本身也是在实践和锻炼中成长的。”在处理具体业务过程中，他们已经能够主动识别潜在风险：例如包装袋内出现异物，会主动按照流程追溯异物来源，预判后续需要采取哪些管控措施、对供应商提出哪些改进要求。 而这种前瞻性思考与主动预判，正是管理意识提升的重要体现。公司中心化验室主任接受采访时说：“以前我们只管检，检完出报告就完事了。现在不一样，看到一个异常数据，脑子里会不自觉地想，这个异常是怎么来的？是原料问题还是设备问题？下一步会不会影响生产？这种‘多想一步’已经成了习惯。” 这十年推进“三同”工作，对团队整体也是一次实实在在的提升。其原因就在于管理理念发生了根本转变，对质量的要求也随之升级。过去对质量的理解比较单一、狭义，基本只围绕产品标准展开；现在已经充分认识到，除产品标准外，管理标准、生产标准，尤其是行为标准，同样至关重要。正是这种理念和要求的转变，带动了全员认知与执行能力的整体提升。 2026年提出把“跑冒滴漏”纳入质量管理范畴，要求各厂矿每月必须统计、如实上报。这就好比冰山理论：海平面之下的隐性问题才是最大的，先把隐性问题显性化。通过数据可以清晰看到，有的时候跑冒滴漏率是千分之几，有的是百分之几，个别甚至达到百分之十。这些数据本身就很能说明问题，数据指导管理、信息驱动改进，这一点至关重要。不一定马上考核，但一定要把问题摆出来、亮出来。问题一显现，方向就明确了；导向正确，问题就容易被正视；问题被正视，就有了解决的可能；持续解决，管理水平自然就提升了。
“大质量”时代
每一粒盐都是系统耦合的产物 这十年，外部市场风云变幻，“三同”工程的意义也从最初的“出口转内销”，升华到服务“双循环”的新格局。当外部市场受阻、出口难度加大，国内又要提升消费、扩大内需，市场又存在一定程度的同质化时，“三同”带给企业的质量升级就成为了“稳定器”和“提升器”。  朱磊介绍，以前跟客户打交道比较多的是特种盐厂，现在盐厂、金东精制盐厂也要去深入了解客户的需要，毕竟生产不能与客户脱节。“目前这个阶段，就是要想能为客户多做什么，能改进什么。更多的去贴近客户，来增加自己的竞争力。”为此，今年市场部门拜访客户时，要求带上技术和生产人员，全方位地了解客户的需求，而非单纯从市场角度去沟通。 对于未来，谢兴胜对“三同”的下一个十年有了更清晰的画像：核心是生产线的迭代升级。他说，在参观莱克电气时看到的是全自动生产线、机器人替代人工检验、现场只有设备运维人员，“企业要实现数字化、低成本、高质量，核心首先是生产装备水平的提升。”这意味着，未来的质量竞争，将是智能装备的竞争，也对人才队伍提出了新要求。公司需要的，不再是简单的生产线操作工，而是懂机械、懂电气、能对生产装置进行“零件拆解、优化、重组”的工程师。也就是说装备的升级与人才的升级，必须同频共振。 朱磊对此深表认同，并强调了转型的紧迫性。“随着人工智能的兴起，我们要做好很多准备。我觉得这两年人的转变要非常快，因为现在技术迭代非常快，只有在技术上突破，不断优化自己的成本，提高自己的竞争力，这才是王道。”他将这十年的探索归结为一点：“所以从‘三同’这个事情延伸开，最关键是我们要提高自己所全方位的竞争能力，打造自己的核心竞争力，这是最关键的。” 十年“三同”，中盐金坛公司走过的，是一条从被动接轨国际标准，到主动内化为先进管理方式，再到前瞻布局未来发展的探索之路。这条路没有终点，正如谢兴胜所说：“产品标准有上限，但管理标准、过程标准没有上限。”上限越高，提升空间越大，工作越有奔头。而这，正是中盐金坛公司下一个十年，关于质量的，未完待续的故事。 |
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